À mesure que le produit et l'équipe se développaient, la gestion de l'exécution est devenue plus difficile. L'augmentation du nombre de déploiements, de tâches en arrière-plan et d'automatisations s'est traduite par une charge plus importante et davantage de points de défaillance. Ce qui fonctionnait auparavant de manière informelle a commencé à présenter des défaillances, en particulier pendant les pics d'activité et les mises en production.

L'équipe avait besoin d'un moyen d'assurer la continuité de l'exécution sans devoir recourir à une surveillance constante ni à des corrections ponctuelles.

L'exécution a été réorganisée en tâches gérées par des agents, avec des limites clairement définies. Les tâches étaient attribuées en fonction des capacités disponibles, les défaillances étaient isolées et les nouvelles tentatives suivaient des règles définies, sans intervention manuelle.

La visibilité a été intégrée au flux de travail, de sorte que chaque exécution puisse être contrôlée sans outil supplémentaire. Le système a été conçu pour s'adapter à la charge de travail plutôt que de tout traiter à pleine vitesse.

Une fois le nouveau flux d'exécution mis en place, le système est devenu nettement plus silencieux. Les tâches étaient menées à bien de manière constante, les échecs étaient maîtrisés et les équipes n'avaient plus besoin de surveiller chaque exécution.

Les ingénieurs pourraient se concentrer sur la mise en place et l'amélioration des flux de travail plutôt que sur leur gestion au quotidien.

Le changement le plus important n'était pas d'ordre technique, mais opérationnel. L'exécution est devenue un élément sur lequel l'équipe pouvait compter, plutôt qu'une source d'inquiétude. Le système se chargeait des tâches répétitives et de la mise à l'échelle, tandis que les humains restaient concentrés sur l'orientation et les décisions.